L’assemblée générale de Carrefour

On nous annonçait le remake des épisodes précédents, et on s’attendait donc à revoir les mêmes débordements, qui avaient marqué les anciennes éditions. Il n’en fut rien. Malgré la protestation bruyante et visible de quelques salariés à l’extérieur, le Carrousel du Louvre a abrité une réunion calme, sans incidents majeurs, ni débordements attendus – voire espérés ? -, ce mardi 21 juin 2011.Il ne s’agissait aucunement de fêter la musique, mais bien d’assister à l’Assemblée Générale du groupe CARREFOUR.

Le premier employeur privé de France.

Avec 123934 salariés sur l’hexagone, CARREFOUR avait donc réuni l’ensemble de ses actionnaires, qui attendaient de nombreuses réponses – ou tout du moins de nombreux éclaircissements – quand aux choix stratégiques, annoncés ces derniers mois. De récentes analyses financières soulignaient, au grand jour, l’incohérence apparente de la politique générale du groupe, dirigé par Lars Oloffson, là où d’autres spéculaient sur les difficultés à gérer un groupe aussi important, le comparant à un paquebot trop lourd et trop grand pour être manœuvré précisément. Car, depuis sa fusion avec PROMODES en 1999, CARREFOUR est devenu le numéro 2 mondial de la Grande Distribution, derrière le leader incontesté, l’américain WAL – MART. L’assemblée s’annonçait donc très instructive.

Des financiers déçus.

Incontestable et incontestée, la baisse de la valeur du titre même du groupe – 27 € aujourd’hui, alors qu’il s’échangeait à 50 € en 2007 – n’a pu qu’être que reconnue par Lars Oloffson, qui s’est néanmoins  appliqué à nous expliquer que cette traversée du désert était désagréable mais nécessaire, tant le groupe avait un objectif clair et que la route était connue. Ne doutant pas de la hausse du titre, il s’adressait indirectement, on l’a ressenti, au premier actionnaire du groupe, avec 14 % des titres et 20 % des voix : Blue Capital.  Réunissant le milliardaire Bernard Arnault et le fonds d’investissement Colony Capital, la holding financière  s’inquiète, depuis plusieurs mois, de l’effondrement de son investissement.

Des projets à expliciter.

Certains ont vu voir cette volonté de retour sur investissement dans l’annonce, il ya plsuieurs semaines, de la volonté du groupe de se séparer d’une partie de CARREFOUR PROPERTY – la branche, gérant le parc immobilier du géant de la distribution – et de son hard –discounter, DIA – En France, l’enseigne ED aura définitivement disparu, avant fin 2012, au profit de DIA -.  Devant la contestation grandissante de certains actionnaires, et l’incompréhension –voire la crainte chez certains – des objectif de l’opération, Carrefour a, très vite fait marche arrière, précisant que la cession de la branche immobilière ne serait plus à l’ordre du jour de cette assemblée, tout en réaffirmant l’ambition de se séparer de DIA.

DIA abandonné…

Le 3ème hard discounter mondial, avec un chiffre d’affaires de 9.588 milliards d’euros (+3.9%) en 2010, sera donc introduit à la bourse espagnole, le 05 juillet prochain, puisqu’on imagine mal un repreneur  répondre aux attentes  de Carrefour – qui attend 4 milliards d’euros de cette opération, attente très optimiste selon certains –avant cette date ; le groupe stéphanois, CASINO, ou le hard discounter polonais, BIENDRONKA, ont semblé s’intéresser au dossier, avec  un montant estimé (2.5 milliards d’euros) inférieur aux attentes du groupe.

Présent dans 7 pays – Espagne, Portugal, Brésil, Argentine, France, Turquie et Chine – , DIA compte 6373 magasins, dont 936 sur notre territoire. Les efforts accomplis par le hard discounter depuis ces derniers mois semblent porter leur fruit, et les premiers résultats – mais surtout les prévisions – laissent présager un accroissement notable de la rentabilité de la société dans les mois à venir. Pourquoi s’en séparer aujourd’hui ? En expliquant que les synergies entre les deux entités ne sont pas énormes, Carrefour omet de signaler, que DIA ne bénéficiera plus de la puissance d’achat du n° 2 modial…

Les hypermarchés en danger…

L’inventeur de l’hypermarché (français) dans les années 60 s’est attardé ensuite à son « cœur de marché » : les hypermarchés. Certes, l’Assemblée générale n’existe pas pour clamer publiquement les difficultés rencontrées par ces hypermarchés en France  – ainsi passe-t-on sous silence le déclin des résultats 2010 des hypermarchés, et même l’annonce faite, il y a quelques jours, de la baisse prévisible de son résultat opérationnel de…35 % au premier semestre -, ni même pour expliquer et justifier l’éviction des cadres Europe (Mr Vicente Trius) et France (James McCann), et encore moIns pour s’attarder sur le malaise régnant au sein du personnel  – les grèves dans les hypermarchés se sont propagés aux supermarchés du groupe, alors que l’on lit, ici ou là, la démotivation de certains des directeurs de ces points de vente – .Non, l’Assemblée générale a permis de souligner les premiers résultats prometteurs de la réinvention de son métier à travers le concept de Carrefour Planet. – sur les 4 magasins originels du concept, la progression de CA, à fin mai, s’affiche à + 10.9 % – . Lorsque l’on sait, que le déploiement à grande échelle de cet hypermarché de demain est en cours, la direction a le beau jeu en se projetant dans l’avenir, qui ressemblera, pour le groupe, à la réussite de cette nouvelle planète.

Le commerce, un vrai métier.

Car, Carrefour semble redécouvrir que son véritable métier reste bien de vendre ses produits à ses clients, et non d’engranger, sans véritable vision d’avenir, de colossaux bénéfices. Ainsi, faut-il pour le distributeur renouer avec le développement, qui pourra , dans le même temps, le faire renouer avec la rentabilité. Et, depuis que les économistes planchent sur le sujet, seules 3 voies sont possibles, et Carrefour les exploite simultanément.

L’accroissement du nombre de clients et/ou l’augmentation du panier moyen….

Cette première voie, la voie royale, vise à accroître la fréquentation des magasins du groupe. Pour les magasins existants, il faut alors faire venir de nouveaux clients, tout en fidélisant la clientèle existante. La décision de ne plus avancer masqué – Carrefour Market a remplacé CHAMPION, Carrefour Contact, carrefour City, supplanteront probablement, dans un avenir proche, SHOPI, 8 A HUIT, et autres Marché Plus – participe de cette volonté de redorer l’image du groupe, dont le concept de Carrefour Planet est le sommet.  Se réappropriant les fondamentaux, qu’il avait lui-même créé, CARREFOUR a donc entrepris de redorer son image prix, notamment à travers la consolidation de ses promotions. Ainsi, au système PROMOLIBRES – le concept visait à rembourser le client dès lors qu’il achetait 3 produits dans le rayon sélectionné, et ce concept rendait malaisé la participation des fournisseurs -, CARREFOUR est revenu à LA recette originale en proposant un article (en quantité massive) à un prix (imbattable). Les épiciers d’antan connaissaient le système, et CARREFOUR l’a donc revisité en lançant son désormais (célèbre) Yap Yap (Quand y en a plus, y en a plus !). Il ne s’agissait plus d’un produit mais de 2 voire 3 –même si les dernières semaines tendraient à prouver que l’unité de l’offre revienne à la mode – . Les prix n’étaient pas –et ils ne le sont toujours pas – si imbattables que cela, puisque le même produit se retrouvait moins cher ailleurs (et notamment sr Internet).  Cette complication d’un système, assez basique au demeurant, se double, en outre, de la réapparition des Promolibres. L’image de l’enseigne n’est donc toujours pas claire aux yeux des consomateurs. Dans le même temps, en lançant les Carrefour Planet, Carrefour réinvente à sa façon l’hypermarché, en redorant l’image vieillotte des points de vente. Une amélioration souvent jugée incompatible avec une image prix positive – aux yeux des consommateurs, ces embellissements ont un coût -.

Dun autre côté, et parallèlement à cette attractivité des points de vente, CARREFOUR, comme tout ses concurrents, guette à accroitre sa zone de chalandise, en gagnant de nouveaux mètres carrés. Cet accroissement se fait principalement à l’international, et essentiellement dans les pays dits émergents, que ce soit en Chine –  le groupe y a ouvert 30 hypermarchés en 2010 – ou en Amérique latine – le CA y a progressé, en 2010, de +14.6%, et le Brésil est devenu le 2nd contributeur du groupe.  En France, il reste difficile d’accroître la superficie existante, tant notre territoire reste maillé de ces temples de la consommation. Mis à part le commerce de proximité – Carrefour y est présent avec de nombreuses enseignes : Marché Plus, 8 à Huit, Shopi, Carrefour City, Carrefour Contact,…- , le groupe s’est déclaré aussi mobilisé sur l’autre pôle du commerce, dont les Français sont friands en ces temps de crise : le drive. Avec 2 unités actuellement, Lars Oloffson annonce le cap des 20 Drive pour la fin de l’année (alors que Leclerc en compte déjà 90, et Auchan 70). On comprend donc la stratégie affichée, mais on reste plus dubitatif quand aux moyens mis en œuvre, et les chemins empruntés.

…..ou la réduction des frais.

Pour accroître la rentabilité d’une entreprise, après avoir œuvré sur l’accroissement du nombre de clients, puis sur l’augmentation du panier moyen, -ces deux moyens visant à accroître le chiffre d’affaires – , on doit s’intéresser aux dépenses, dont la baisse se caractérisera automatiquement, à chiffre d’affaires comparable, par une augmentation de la rentabilité. Carrefour, ce grand paquebot, s’est donc également engagé dans cette voie. Ainsi, Carrefour a-t-il pu se targuer d’avoir économisé, en 2010, 280 millions d’euros sur les achats, alors que le budget n’en prévoyait que 230. Cette réduction peut amener à s’interroger sur les synergies (inexistantes) entre Dia et Carrefour, en ce qui concerne les achats. Mais l’Assemblée Générale n’est pas là pour soulever de nouvelles interrogations. En 2010, le groupe a également dépassé sa politique de réduction des coûts  (520 millions réalisés contre 500 prévus). Bref, Carrefour veut montrer, qu’il est présent sur tout les fronts.

Les orages à traverser…

On n’en saura guère plus, quand au conflit opposant Carrefour au groupe stéphanois, Casino. Ce dernier conteste les négociations (présumées) que le groupe dirigé par Lars Oloffson aurait nouées avec Grupo Pao de Açucar (GPA), 1er distributeur du Brésil devant…Carrefour. Une plainte devant la commission d’arbitrage, des perquisitions au siège du groupe…tout, sauf une histoire sereine et tranquille…Un nouveau souci donc pour Carrefour au Brésil, après la découverte de malversations, fin 2010, contraignant alors le groupe à provisionner 550 millions d’euros.

En Chine, un autre marché essentiel aux yeux des stratèges de Carrefour, l’image de marque du groupe a été écornée après la révélation d’affichage erronée (et volontaire) des prix dans plusieurs points de vente, et par un problème dénoncé dans la gestion des dates de péremption…

Autant de problèmes à régler en urgence, alors que la priorité du groupe reste de se consacrer à la gestion de ses hypermarchés en France – cette activité, avec 41.9 milliards d’euros en 2010, représente 41 % du C.A. pour 43 % du résultat opérationnel (1.3 milliard) – .

Une embellie imprévue…

C’est donc à tout cela, que s’est confronté l’Assemblée Générale, et même si toutes les interrogations n’ont pas trouvé réponses, même si tous les domaines n’ont pas été abordés, même si de nombreuses incohérences restent incompréhensibles…toutes les résolutions proposées ont été votées par ce rassemblement.

En outre, même si certaines questions se sont étonnés de son salaire, ou si il a du subir les sifflements d’une partie de la salle, Lars Oloffson, entré dans cette A.G. comme directeur général, en ressort avec le titre prestigieux de Président Directeur Général..bref pas de quoi y voir une quelconque remise en cause de la politique menée. Rendez-vous l’année prochaine, pour une nouvelle assemblée, on l’espère cette fois ci , plus mouvementée, et plus instructive.

Vous aimerez aussi...

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *